Főoldal » Csoportok közötti konfliktusok

Csoportok közötti konfliktusok

MEGOSZTÁS

Ha tetszett a cikk, akkor nyugodtan oszd meg ismerőseiddel, valószínű ők is örülni fognak neki.

A szervezetben megjelenő konfliktusok jelentős része ugyan személyközi konfliktusként jelenik meg, az okok azonban a szervezet struktúrájában, működésében keresendők.

Megoldási módjaik gyakorlását teszik lehetővé a konfliktuskezelő tréningek. Előnyük, hogy védett környezetben tapasztalati tanulást tesznek lehetővé, megteremtve a lehetőségét egy-egy módszer kipróbálásának. A tréningeken olyan szituációkba kerülünk amikor módunk van egy-egy viselkedési forma előnyeit, hátrányait, következményeit megtapasztalni. Az előadás meghallgatásánál, a szakirodalom tanulmányozásánál annyival előnyösebb, hogy elkülönül a valaminek a tudása, a csinálni tudásától.

A konfliktusok kezelése tipikusan az az eset, amikor tudjuk mit kellene tenni, az esetek többségében mégsem azt tesszük. A hatalmi viszonyok miatt kevésbé kapunk visszajelzést a megoldásainkról. A tréning helyzetben, a kapcsolatok teljesen szimmetrikus volta miatt adunk és kapunk visszajelzést.

 

  •    A fölérendelt cél. A célok hierarchikusan összerendezhetők. Megélhetünk konfliktust az egyéni versus szervezeti célok között. Átmenetileg ugyan tudunk „áldozatot hozni”, hogy a saját céljaink helyett a szervezet céljait valósítsuk meg, hosszú távon azonban ez nem tud így működni. Mielőtt az olvasó tiltakozna, hogy ő bizony a szervezet céljait valósítja meg a sajátjai helyett, kérem gondolja végig a saját céljait. Ha ezek egybeesnek a szervezet céljaival nincs gond. Egyéb esetben érdemes elgondolkodni, mi is a mi saját célunk valójában! Nem mindig az, amit publikusan a környezet felé felvállalunk.
  • Megjelenhet a konfliktus csoportok között is, ha céljaik, igényeik ellentétesek. Megoldásként egy olyan közös cél megfogalmazása kínálkozik, amely mindkét csoport boldogulásához elengedhetetlen.
  •   A feladatok, szerepkörök rotációjára a szervezetek nem sok lehetőséget kínálnak. Van olyan Nyugat-Európai ország, ahol az igazgatói funkció betöltése is rotációban történik. Intézményeink kultúrájában ez a rotáció kevésbé van meg.
  •    Konfliktusok megoldása tárgyalás, alku során. A tárgyalás kommunikációs és döntési helyzet. Az erőforrások megszerzésért folytatott küzdelem többször késztet bennünket a tárgyalás útján történő probléma illetve konfliktus megoldásra. A tárgyalás több szakaszra bontható:

        induló álláspontok rögzítése

        rezisztencia pontok kitapogatása

        megegyezési zóna rögzítése

        zónán belül a legkedvezőbb pozíció elérése

A tárgyalás alapmodellje

A tárgyalás csak akkor lehet eredményes, ha a rezisztencia pontok között átfedés van. Ezt azonban megtudni, hogy hol van ez a tartomány nem egyszerű, hiszen a tárgyaló felek nyíltan nem publikálják, vagy ők maguk sem ismerik pontosan, illetve a tárgyalás során folyamatosan változhat. Ha igen eltérő állásponton vagyunk és a felek mereven ragaszkodnak elképzeléseikhez nincs esély a megegyezésre. Rutinos tárgyalók, politikusok esetében halljuk a kommentátoroktól „Az álláspontok közeledtek egymáshoz.” Még nincsenek a megegyezési zónában, de a rezisztencia pontjaik közötti távolság csökkent.

A tárgyalás során mindenkinek megvannak a maga jól bevált tárgyalási stratégiái, taktikái. A tárgyalás felderítéssel kezdődik. A helyzet tisztázására kérdéseket használunk, azonban ezekkel bánjunk óvatosan. Megfogalmazásuk elengedhetetlen, hogy pontos információhoz jussunk a másik elképzeléseit illetően. A túl sok kérdés azonban bizalmatlanságot eredményez. Alkalmanként teszünk fel kérdéseket diszfunkcionális okok miatt is pl. időnyerés céljából, vagy a partner igazmondását akarjuk ezáltal tesztelni.

Bármilyen egyéni stílus jellemez is bennünket, néhány dologra érdemes figyelni. A tárgyalás egy alku folyamat, próbáljunk meg alternatívákat kínálni, a legvégsőkig tartsuk fenn az esélyt a megegyezésre. Nagyon könnyű úgy kommunikálni, hogy lezárjuk a kapcsolatot, de azt újra létrehozni nagyon nehéz. Különösen a szervezeti konfliktusok esetében, amikor továbbra is együtt kell dolgozni nem lehet a helyzetből kilépni, nagyon veszélyes az ultimátumok állítása.

Fisher és Ury szerint a tárgyalási stílusok három alaptípusát különítjük el

  •      a kapcsolatorientált
  •         a célorientált
  •         és a problémamegoldás technikát.

A problémamegoldó tárgyalási technika 

  A jó tárgyalópartner mintegy mediátora is a folyamatnak. Átfogalmaz, egyeztet, hogy a másik fél ugyanazt érti e. Bevonja a döntés kialakításába. Legalább olyan mértékben menedzseli a másik fél érdekeinek megvalósulását mint a sajátját. Tulajdonképpen két forgatókönyv alapján tárgyal, egyrészt a sajátja, másrészt a partner forgatókönyve alapján.

  •    A mediálás, a közvetítés egyre többször kap szerepet különböző konfliktus megoldások során. A vezető, vagy egy szociálisan érzékeny kolléga nemegyszer belekerül ebbe a helyzetbe, amikor laikusként próbál személyek vagy csoportok között közvetíteni. Ez nem azonos a békebíró, az igazságosztogató szereppel. Nagyon leegyszerűsítve a mediátor olyan kommunikációs szakember, aki képes egymással konfliktusban álló személyeket, csoportokat a beszéd segítségével hozzásegíteni a megegyezéshez. Leimdorfer Tamás magyar származású, Angliában élő pszichológus a mediátor tevékenységet az alábbiakban foglalja össze:

“A közvetítés olyan személy közreműködése a konfliktus megoldási folyamatban, akinek nem feladata eldönteni, mi a helyes megoldás (ez bíráskodás lenne), hanem az, hogy segítse az egymással szemben álló feleket abban, hogy lépésenként saját maguk jussanak megállapodásra, vagy dolgozzanak ki cselekvési tervet.”

E folyamat célja az, hogy a viszálykodó felek:

  • meghatározzák a probléma lényegét,
  •   felismerjék és kifejezzék érzelmeiket a vitával kapcsolatban,
  •   meghallgassák a másik fél érzéseit, félelmeit,
  •   elképzeljék a saját szempontjukból ideális megoldást,
  •   meghatározzák mindkét fél valódi érdekeit, szükségleteit,
  •   összeállítsák a lehetséges cselekvések listáját,
  •   tárgyalják meg e lehetőségeket, s válasszanak együtt megfelelőt,
  •   írjanak egy megállapodást a cselekvési tervről,
  •   egy idő elteltével térjenek vissza a problémára, s értékeljék a megtett lépések hatását,
  •   ha szükséges, kezdjék elölről a folyamatot, alkossanak újabb cselekvési tervet.

A közvetítőnek nem feladata:

§  eldönteni, hogy kinek van igaza,

§  megmondani ki a hibás vagy megbüntetendő,

§  megfogalmazni, minek kellett volna történnie a múltban.

A megegyezés során a közvetítő lépésről-lépésre vezeti a konfliktus-megoldási folyamatot.Ennek alapján:

*        megköszön minden segítő, pozitív hozzájárulást, s méltányolja, ha a felek türelmesen meghallgatják egymást,

*        ha szükséges átfogalmaz egy-egy mondatot („Ő egy hazug” = „Ha jól értem, az az Ön problémája, hogy nem tud neki hinni”)

*        kérdez, ha valami nem világos, ha valamilyen fontos  tényt kihagytak,

*        összegzést végez minden lépés után („Tehát megegyeztünk abban, hogy a probléma lényege …”, „Megállapodtunk, hogy X érdeke …”)

*        feljegyez minden javaslatot, mely a lehetőségekre irányul. Ha mindkét fél tett már javaslatot, ő is felírhat még egy-két megoldást, de nem érvel ezek mellett,

*        segít a megállapodás megfogalmazásában, megjegyzi ha egyoldalúnak tűnik, vagy ha úgy ítéli meg, hogy nehéz lesz betartani,

*        megállapodik a felekkel egy új időpontban, amikor újra találkoznak, s a közös terv által befolyásolt helyzetet újra értékelik.

Ez a tevékenység tanulással elsajátítható. Számtalan konfliktuskezelő tréning eleme, de külön erre a célra szervezett kurzusokon is megtanulható. Mind a belső, mind a külső partneri kapcsolatok során keletkezhet olyan konfliktus, amely megoldásához szükség van egy elfogulatlan, érzelmileg nem involvált segítőre, aki speciális módszerek, technikák segítségével vesz részt a megoldási folyamatban.

A mediátor szerepre az a személy megfelelő, aki kívülálló és semmilyen formában nem érintett a konfliktusban (más egység, más szervezet tagja). Alkalmazása a gazdasági életben főleg a külső kapcsolatoknál, a szerződéses  felek között  terjedt el, a hosszadalmas és költséges bírósági eljárások elkerülésére.

A szervezeti konfliktusok megoldása után a szervezet egy magasabb szinten képes működni, a megoldási folyamatban szerzett tapasztalati alapján.


forrás:

Bakacsi Gy. Szervezeti magatartás és vezetés, 2001. KJK-Kerszöv

Leimdorfer Tamás: Nem mese ez. Szolnok, 1994.

MEGOSZTÁS

Ha tetszett a cikk, akkor nyugodtan oszd meg ismerőseiddel, valószínű ők is örülni fognak neki.